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ERP项目实施中CIO要注意的潜规则（2）

文：鼎捷ERP

作者：js1996官网·首頁(欢迎您!) | 发布时间：2012-11-30 14:50:34

摘要：案例中魏明应召集CIO与财务部一起找出现有系统与财务流程的差距，重新审视公司现有财务制度，力求使系统支持现有大部分财务流程。将企业中所有的业务流程都整理出来，把可能找到潜规则全面曝光并优化后，再实现程序化和书面化。

开发商的ERP系统要能够在不破坏系统核心模型的基础上另辟蹊径，有所不为，以求治表;企业必须在战略高度让产品信心、企业信心能够直面潜规则，以求治本。

　　对于信息系统而言，潜规则是一个微妙的话题。它涉及企业营销技巧、管理秘诀等敏感问题。就像合格的财务主管有责任规范老板的财政行为一样，一个成功的ERP系统必须是在国家法律、行业管理制度的框架下解决问题的。

　　理论上说，带有管理漏洞、流程裂缝或安全隐患的ERP系统是不能被验收上线的。所以有经验的架构师总是从自身累积的相关规则出发，去认识和理解甲方需求的。

　　对于计算机出身的ERP设计者来说，严密的数学逻辑、完备的数据结构、规范的流程策略是他们的思维习惯，他们也往往沉迷于自己完美的数学模型和逻辑空间之中，而对各种违反逻辑的“非理性”需求有着排斥心理，甚至视而不见。需求方一味强调的个性化、人性化、随意化，也会把他们推向自相矛盾的悖论空间，他们防御、申辩的本能反应导致“那些技术专家满嘴英文缩写，让搞建筑的怎么也弄不明白”的现象。

　　新来的“既懂技术又懂管理的CIO”理顺流程方法，应该是在不破坏原有逻辑关系的基础上，着重加以控制和管理，以消除成本结构、利润结构的盲点，使商务过程一目了然。这也就是形成信息完全“透明”，结果就是“你所要的并非你所需的”。这样，问题就回到了起点，投资开发ERP的初衷和目标是什么?

　　看起来魏明的公司处在一个企业生长的关键时期，这个时期的前段是依靠手段、技巧来争夺市�。蠖文勘甑比皇且云放坪头袢フ剂焓谐�。因此，ERP系统的需求以愿景为主，却要在现实状况中实施。新的CIO做出的努力是兼顾、兼容了前后两期而开辟的折中道路。因此，如果说行得通，那么ERP系统已经接近成功了，软件商的责任也就基本完成。问题回到魏明对企业发展战略的定位、管理变革过程的认识上。

　　也许魏明公司并没有瘦狗产品和明星产品之分，但是从业务方法和营销策略上可以用波士顿矩阵的启发去实践，产品虽然是单一产品，但要区分传统营销方法和未来营销方法，两种方法把单一产品在市场定位、管理模式、激励机制、核算体系等做明确区分。继续悲观地依照“违背了整个行业的运行规律”而采用传统模式去营销瘦狗、问题产品，同时乐观地“树立企业品牌”、探索创立新的明星产品销售方式，开辟一个企业转型、腾挪的空间。

　　这样可以对现有的ERP系统做出改进，传统模式的销售把分离出来的部分退到手工管理以体外循环;新的销售模式严格按照完全透明化的信息系统去操作。

　　这样，企业发展的轨迹就是伴随高速增长，手工补充流程逐渐萎缩，科学、规范、坦荡的运营机制逐渐占据主导地位的过程。也只有走到这一步才能真正消除“公司发展壮大将遇到的瓶颈”，使企业走上健康发展的道路。

　　直面潜规则，开发商的ERP系统要能够在不破坏系统核心模型的基础上另辟蹊径，有所不为，为企业提供过渡和腾挪的手段，以求治表;企业必须在战略高度让产品信心、企业信心能够直面潜规则，以求治本。

　　定制ERP 提高适应性

　　黄迪生北京青云航空仪表公司高级工程师

　　ERP的实施，就是要把企业管理从人制提升到法制的层面，目前遇到的管理不规范、行业潜规则都是与企业法治化管理不相容的，是不能长期共存的。

　　J公司遇到的问题是企业信息化深入阶段无法回避的难题，不仅在民营企业中存在，而且在国有大中型企业的信息化进程中也同样存在，这也就是人们常讲的ERP系统水土不服。

　　J公司的ERP运行难题可以归纳为两条:业务过于透明不利于管理;账务与财务制度不相容。

　　加强权限控制

　　我认为ERP上线后业务过于透明是ERP系统定制存在问题，应通过对ERP系统中人员的角色与权限定制加以解决。ERP系统管理的是企业数据资源，运转的是业务流程，而驾驭数据与流程的是企业的人。

　　ERP项目包括大量的实施工作，其中重要一环就是准确定制企业每一个上线人员，在ERP系统中的角色与权限。经验告诉我们，只要能把数据、流程、权限三者之间的关系描述清楚，就可以在ERP系统中实现对业务透明度的精确控制。

　　当然这里所要求的“描述清楚”是“精确控制”的前提，如果流程没有理顺或管理过于粗放，仓促推ERP上线应用，就不得不降低ERP系统对数据与流程的控制能力，其结果是将ERP上运行的电子化业务大白于公司上下。

　　对此，老板当然很不满意，可这不是ERP系统的过错，而是实施工作不到位——没有让ERP的控制机制发挥作用。如何“描述清楚”，需要魏明首先在企业内部、在自己身上下功夫。

> 如果说较初J公司上ERP项目时带有一定的盲目性，在当时情况下开展的ERP系统定制工作肯定会存在大量的认识误区与沟通误区，那么经过前一段时间的ERP实施与运行磨合，魏明和他的领导团队对ERP的理解也应该从外行变到了半内行，对数据、流程、角色、权限的理解不再是抽象的，而是具体的、有针对性的。

　　作为一把手，魏明应把总经理关注的关键数据的属性、关键业务的流程重新梳理一遍，首先做到自己能够“描述清楚”，然后要求各业务部门、管理部门在总结ERP上线运行体会的基础上，将其所辖业务与上下游业务、与关键数据和关键流程的关系“描述清楚”，当然这个阶段的工作特别需要ERP软件厂商的直接参与与密切配合。

　　在理顺数据、流程、权限的基础上，由ERP系统管理员对关键数据属性进行修订，根据人员角色的业务特点进行权限的细化定制，实现企业的分级管理。这个梳理过程不仅让J公司的ERP系统再上一个台阶，也实现了业务透明度与授权相匹配，魏明不需要再烦恼了。

　　降低财务系统难度

　　对于ERP系统中账务与财务制度不相容的难题，我不敢瞎支招，因为公司头上高悬着财务审计之剑。

　　从国内企业信息化推进历程看，通常是先开展财务电算化，然后再搞ERP。财务电算化解决记账问题，同样存在着账务与财务制度不相容的难题，只是不涉及大量的流程。现在财务电算化系统在企业的应用非常普及，显然是已经实现了财会业务与财务制度的适配要求，得到公司老板和财务主管的认可。

　　因此，我觉得直接上ERP的财务系统加大了难度系数，是否可分步实施降低难度，即先从财务电算化入手解决记账问题，然后再将账务处理纳入ERP流程中。

　　ERP的实施，就是要把企业管理从人制提升到法制的层面。随着市场经济体系的进一步规范与完善，率先启动ERP管理的企业必将会从中获得丰厚的回报。

　　上ERP，不要盲目

　　冯海鸥上海工业锅炉有限公司CIO

　　许多中小企业想要ERP，但ERP真得来的时候，他们又怕了，因为ERP与他们的业务流程出现了很多矛盾。这其中，既包含软件和中小企业本身实际情况不相适应的问题，也有中小企业环境和信息化之间的矛盾。

　　从软件不匹配的角度来看，ERP软件都是依照大型企业的业务流程来规划的，但是在一些中小企业当中，很多人员可能都是身兼数职。职位的变化往往会让一些定制的ERP软件“犯晕”。

　　从另外一个层面的矛盾来看，很多中小企业的管理者都是抱着促进企业发展的目的来尝试信息化，但后来的结果却是越实施越害怕。

　　在我帮助一些中小企业实施信息化，特别是ERP系统的过程中，就曾听到企业的管理者说:“这部分能不能�：坏�?”、‘那部分能不能�：坏�?”。如此�：腅RP项目，较后建成的整个系统也都将是模糊的