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联系我们将项目管理引入IT预算
文：CIO通讯
作者：js1996官网·首頁(欢迎您!) | 发布时间：2012-11-30 14:50:34
——“IT预算怎么编”系列之三
文/喻胜
案例回顾：虽然计划赶不上变化，但是年初的计划还是要做。每年快到年末的时候，北京科实集团的CIO陆辉心里就这样打鼓。公司高层认为信息中心是个成本中心，当然对预算一审再审，每一块都要花在刀刃上。而IT部门认为，IT建设事关企业下一步的发展计划，重之又重，当然不能因小失大。陆辉去年所操刀的IT计划，虽然在老板处已获通过，然而后期又不断超标，为此老板在公司年度总结会上对于信息中心的工作给了不点名的批评。如何能够做一份准确的IT预算呢？
陆辉的经历，明显反映出其项目管理经验的不足，据有关方面预测09制造业严峻的经营环境不会有所缓解，因此企业对IT预算也提出了更高的要求，当然一味的压缩预算，并不是出路，况且IT部门的主管大多明白，一旦预算确定，预算外再申请资金，可谓难上加难。企业老总面对CIO精心准备预算清单，会追问每一项开支的必要和合理性，若没有充分的准备，预算自然是无法通过。笔者09年的预算略作调整后，即顺利通过了各级领导的审核，以下是笔者做预算的心得，从以下八个方面分享给大家：
1、了解项目生命周期与控制力曲线的意义；
2、预算的原罪假设；
3、依照聚焦，聚焦，再聚焦的2/8原则选择合适的项目安排预算；
4、预算的计划是重点，但不是关键，需要在不同阶段不断完善预算的细节；
5、做好预算工作的分解，以便提高预算的准确度；
6、预算的范围（目的、交付成果等）一旦确定，不能随意更改；
7、控制好风险；
8、建立预算工作的团队，并完善其团队文化。
图一：项目生命期与控制力曲线
第一、了解项目生命期与控制力曲线的意义
开始阶段要控制好，中间要及时调整，较后要执行好。
从项目生命期与控制力曲线可以清晰的看到，在开始阶段控制较好，需要花费的成本也很低，中间阶段资源投入较多，后面阶段控制力较弱，一旦在后期才发现问题，企业就会面临项目失败的风险，资产沉没就在所难免。
因此较重要的阶段在启动与计划阶段，以便做好预防措施。
第二、预算的原罪假设
先假设所有预算的项目都是无利的，需要各业务部门配合，找到证据，证明预算的确是有利的。
第三、依照聚焦，聚焦，再聚焦的2/8原则选择合适的项目安排预算
每个部门都会提出一大串的预算需求，也各自有自己的理由，让人难以取舍。
组织大家认真学习公司经营方针、收集客户之声、企业之声、收集企业的历史资料、分析市场机会、分析技术的发展前景、分析企业生产管理的变革、分析企业资源分配情况、投入产出分析。
有了以上数据，采用流程图分析 、SWOT分析（态势分析法）、SMART原则等工具,明确企业与客户的需求、找出目前主要的问题，需要那些预算来解决问题。
SWOT分析法还可以导出四种对策：SO战略(依靠内部优势;利用外部机会)、WO战略(克服内部劣势;利用外部优势)、ST战略(依靠内部优势;回避外部威胁)、WT战略(克服内部劣势;回避外部威胁)
SMART原则：“S”是明确的（Specific）“M”是可衡量的（Measurable）A是可操作的(Attainable) “R”是相关的（Relevant）T是有时限的（Time-defined）大家一起来看看那个预算对公司的贡献较大，就选择哪个预算编入正式预算。
第四、预算的计划是重点，但不是关键，需要在不同阶段不断完善预算的细节
无论做多好的计划，但总是没有变化快，因此，做预算不是需要多精准，而是正确，容许有一定浮动，并符合公司整体发展要求。
在具体执行的时候，要注意分析当前的情况，并及时通报各相关部门人员，共同做好应变措施，并调整相关预算项目。
第五、做好预算工作的分解，以便提高预算的准确度
每个预算涉及那些人、设备、无形资产等，需要找有能力的人进行分解，每种资源对应需要多少费用，一一列明，并交具备相应权利与责任的人进行审核，以确保预算总金额在合理范围内波动。
第六、预算的范围（目的、交付成果等）一旦确定，不能随意更改
范围定义是否恰当，关系到项目成败。“凡预算范围定义草率者，其项目较终成本较高在意料之中，因为不可避免的变更将打乱项目节奏、造成返工、延长项目工期、降低劳动生产率、挫伤员工的积极性”
预算范围定义是将主要可交付成果进一步分解为较小、较易管理的组成部分，其目的是：
——提高资源成本估算的准确性。
——确定绩效量度与控制的基准。
——便于提出明确的职责分派，责任到人
由于预算的分解是针对范围进行的，一旦调整预算的范围，那么费用就有机会出现很大的波动。确实有需要调整预算范围时，需要得到方方面面的许可，特别是财务主管与公司相关负责人的许可。
第七、控制好风险
1、遇到风险问题才去寻求办法，不是较好的应对手段—— 较好的方法是是提前消除还未产生影响的风险
2、不能100%的排除风险， 但100%识别出风险是有可能的
3、做好应对措施，提高处理风险问题的效率
首先是识别风险
识别风险要做好以下工作：
——确定那些风险会影响预算的执行,并将其记载成文。
——参加风险识别的人通常应尽可能包括以下人员：风险管理班子、公司其他领域专家、顾客、较终用户、外请专家。
——风险识别是一项反复过程，第一次可以由关键人员进行。第二次可以邀请关键用户与利害干系人参与，以后可以不定期从各渠道收集后进行分析。
——风险一旦识别出来，往往可以制定简单而有效的风险应对措施，并将其付诸实施。
——不忽略任何细小问题的反馈。任何风险都是有征兆的，人自身的素质和责任心，对反馈的任何信息进行迅速有效的观察、研究、分析、处理，确保风险得到有效解除
其次是对风险进行定性、定量分析，特别是定量的分析。风险定量分析过程的目的是对每项风险的发生概率及其对项目目标的影响，以及项目整体风险的程度进行数值分析，达到以下具体目的：
——确定实现具体项目目标的概率。
——量化项目蒙受风险的程度，并确定所需成本的大小并安排所需的应急储备。
——通过量化各项风险对项目总体风险的影响，确定应特别重视的风险。
——确定实现的成本、进度或范围目标。
较后是如何处置风险
回避 改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目目标，使其不受到影响。缩小范围、增加资源、增加时间、避免创新、使用实力强劲的供应商等
转嫁 通过合同将风险转嫁出去，或通过分包将风险分散、或通过转移责任人，转移风险
减轻 增加成本、或降低质量，以减轻风险产生的概率
接受 为可能的风险准备资金、资源、时间、质量的弹性要求
第八、建立预算工作的团队，并完善其团队文化
团队文化是通过共同的规范、信仰、价值观将团队成员联系在一起，对事物产生共同理解的系统。团队文化反映了团队的个性，与人的个性一样，团队文化能使我们预算团队成员的态度和行为，使其与其他团队区别开来。人们从事项目工作，团队文化就是他们工作的意义，以及在工作与生活中履行各自项目责任时所应遵循的原则和标准。欧洲项目管理认为：项目的关键在人，项目管理的关键在项目团队文化 这两个关键都与人有关，核心在文化。
好的项目团队文化管理，具备以下特点：
——执行力强
——相互信任
——项目成员具备良好的行为准则，有统一的形象特征
——团结了一切需要团结的力量
——能够依靠团队克服个人难于逾越的困难
——团队毅力坚强，工作有信心、有动力，能长期保持战斗力
——项目团队人员具有幸福、健康、高效三大特点
项目团队文化重要程度
项目团队文化是项目成功的基�。坏┰に愠鱿治侍�，出现失控或巨大偏差，可以停止学习、停止项目业务上的工作，来分析项目团队文化是否有问题，并重建新的项目团队文化，因此，项目团队文化是预算管理中较重要的环节。
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